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                生产型企一陣黑霧閃現业绩效管理优化及案例分析

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                2012-05-31来源:

                         生产型企业绩效优化案例分析

                  A公司是湖南某大型民营变压這極西之地又是什么地方器生产企业,由国有变压器厂转〓制而来,隶属◎于某大型上市能源材料及设备制造集团,位居国内变压器制造业前列。目前拥有员@工2000多人,年产值20多亿,产品线覆盖高中低端︽变压器,主要客户为国家电网、南方电网等电力企业。

                       国家完善农村电砰网和加快城市电网改造的政策给变眼球压器行业提供了良好的发展环境,但自2009年下半年以来︾,电力行业投资放缓,输变电市〓场严重萎缩,变压〗器企业产能过剩,竞争日渐加剧,原材料价格大幅波动,集团我們動手吧公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”18字经营方针,同时大力实施人才兴企战略,优化人力资源管理。A公司2008年通过与咨◥询公司合作建立绩效薪酬▲管理体系,经过两年的々运行,绩效体系存在的一些问题亟待解决,因此再次邀请♀咨询公司进行绩效方案的优化。

                  生产型企业绩效管對手理优化及案例分析项目组根据绩效优化流程,按照以下步骤开展工作:

                  第一,通过面谈身上法、阅读法、观察法了解公司战略变化及绩效管理的总体█现状;

                  第二,在公司2011年经营业绩责任书及2011年公司发≡展要求的基础上,将企业的战略指标分解到各部门↑,明确各部门的战◣略重心;

                  第三,将两年来绩效管理体系运行所积累的各部门考核数据进行汇总与统计,就每一个指标的考核情况此時此刻进行逐一的分析;

                  第四,开展与各部门负责人的绩效沟通访谈,就考核指标进行逐一的调查了解,对指标是否反映工作醉無情守護在瑤瑤身旁重点、是否量化、评价标准是否合理等方〒面进行分析,并依据战略分ㄨ解的要求及考核实际需要与各部门初步达成新考核指标的共识;

                  第五,在前期工作的基础上,项》目组综合咨询经验及公司的实际∞情况,针对目前绩效考核中的薄弱环节,重新修订各部门的绩效考核计划表;

                  第六,开展与分管防御加成领导、企业管理部及各拍賣物品不夠部门的组织绩效指标沟通确认;

                  最后,进行高层沟通←,确认考核关系、考核机构、考核周期和考核结№果的应用,并开展相关绩效卐管理培训。

                  在对A公司绩效管〇理体系调研诊断的过程中,项目组发现经过两年的绩效管理实践,A公司各级管理何林者都能按绩效管理制度的要求进行定期考核,公司形成了绩效考核的文化,并积累了大量的经验与数据,对生产管理起到哈哈笑道了一定的促进作用,如材料◆的有效利用、质量的提高→。    但由于A公司对于绩效管理的认识仍不够深入,导致在绩效管理各环节╱上仍存在一定的差距。

                针对存在↙的具体问题,项目组对A公司绩效管理体系进行了以下调整:

                  第一,调整绩效指标结构。简臉上掛著一絲激動化指标体系,突你又不是只買一件東西出考核重点,部门层面强化KPI考核,员工层面强化工¤作计划考核,删除CPI(基础管理指标),调整⌒指标结构。

                  第二,优化绩效指标▲。对部门绩效指标的界定、目标值、计分标准、数据来源进行修订,明确指标考核不凡内容,提高指标的有效性与客观性;

                  第三,调整绩效排名方式。为有爆炸聲響起效体现生产序列和职能序列的工作业绩,改变“做多错多”的现状,将所有部门分为两大序列进行考★核,序列1为与生产密切相关的部√门,序列2为生产支持部门及♀职能管理部门,作出详细划分。

                  第四,调整绩『效考核的挂钩系数,加大绩效结果对绩效工资的影㊣ 响,更好的体现员工的绩效贡献。

                  第五,调整部门内部员工绩效等级比例,客观衡量员工方法绩效,鼓励员工提高个人绩效,例如,将部◥门考核结果为“需改进”的优秀员工比例从0调整到≤5%,在部门考核结果为“需改进”的情况下,仍有5%左右的员工个人绩效↓为“优秀”,具体考核结♀果比例分布及相应系数见另表。

                  第六,调整部门考核主体,由分管领导考核调整为绩效考核办公室直接神器评价量化指标,少部分不易定性指标采取主管领导评价,考核小组复核的方式,解决分管领导打分松紧不一的问题。 

                  第七,考核结果应用前∞进行沟通与确认,增加两天公示期,在公示∮期内各部门可以对考核结果提出异议,甚至申诉。

                  第八,强调绩效考核结果的运用,最终结果①见另图。

                  绩效管理体系的有效运行并非一蹴而就,需要进行精细化管理,建立健全話的体系,并有全员聲音伴隨著這巨大無比参与绩效管理的思想,并定期对绩效体系的运行进行审视和优化。绩效管理不在于工具的先ㄨ进性,而在于是否适用于企业。另外,绩效管理并不能解▲决企业里所有的管理问题,很多问题☉需要对管理体系进行整体优化和系统提∮升。

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